Calculadora de LTV (Valor do Tempo de Vida do Cliente)

LTV é margem de contribuição, nunca MRR cheio

Valor do tempo de vida do cliente responde uma pergunta só: ao longo de toda a relação, quanto dinheiro esse cliente deixa? Não quanto ele paga — quanto fica. São grandezas diferentes, e trocar uma pela outra é o erro mais comum do assunto justamente porque nada no resultado parece errado depois. O número simplesmente sai maior, e número maior não levanta suspeita de ninguém.

Pegue o cenário padrão desta página. O cliente fatura R$ 350 por mês. Com 75% de margem bruta, R$ 262,50 disso é lucro bruto; tirando R$ 25 de suporte e infraestrutura dedicada, a margem de contribuição é R$ 237,50. Com churn de 3% ao mês, o LTV correto é R$ 7.917. Faça a mesma conta sobre o MRR cheio e você chega a R$ 11.667 — quase 50% a mais, saindo de uma única substituição.

E o inchaço não fica contido. Ele escorre para a razão LTV:CAC, que é onde causa estrago: R$ 11.667 contra um CAC de R$ 2.500 dá 4,67:1, folgadamente acima da régua que todo mundo repete. O número honesto é 3,17:1, e depois de descontado vira 2,01:1. Mesma empresa, mesmo mês, três veredictos diferentes — e só um deles é calculado sobre dinheiro que a empresa realmente tem.

Por isso a calculadora acima mostra o valor sobre receita de forma permanente, em vermelho, em vez de citá-lo numa nota de rodapé. Quase ninguém sabe que está cometendo esse erro. A forma de descobrir é ver os dois números ao mesmo tempo.

Uma observação prática sobre onde traçar a linha. A margem bruta deve absorver o CMV: infraestrutura, taxa de gateway e adquirência, licenças de terceiros, tudo que escala com uso. O campo separado de custo de servir é para custos reais que ficam fora dessa linha na sua contabilidade — time de suporte, customer success, infra dedicada de conta grande. Se eles já estão dentro do percentual de margem bruta, deixe o campo em zero. Contar duas vezes é um erro mais silencioso que não contar, mas continua sendo erro.

Com o custo de capital brasileiro, LTV sem desconto é ficção

Aqui está a diferença que quase nenhum material sobre LTV traduzido do inglês trata, e que muda a conclusão de verdade. Praticamente toda a literatura de SaaS sobre lifetime value nasceu num ambiente onde o custo de capital era baixo. Nesse mundo, descontar o fluxo é um refinamento de analista: tira alguns por cento do resultado e ninguém muda de decisão por causa disso. Foi por isso que a fórmula margem ÷ churn virou padrão — a aproximação era boa o bastante.

No Brasil ela não é. Capital de giro em banco raramente sai abaixo de vinte por cento ao ano, e capital de sócio custa bem mais que isso. Quando a taxa de desconto sobe de um dígito para dois, o refinamento vira o resultado.

A conta, com números: uma operação de R$ 237,50 de margem por mês, churn de 2% ao mês (cerca de 50 meses de vida média), horizonte de 10 anos.

Mesma empresa, mesmo produto, mesmo churn, mesmo CAC de R$ 2.500. Só o preço do dinheiro mudou. A operação passa na régua do 3:1 com o custo de capital americano e reprova com o brasileiro. Não é detalhe metodológico: é a diferença entre aprovar e reprovar um plano de aquisição.

E o efeito cresce com o tempo de vida, que é o ponto mais contraintuitivo de todos. Baixar o churn para 1% ao mês — o sonho de qualquer operação — leva o tempo de vida a cem meses e o LTV simples a R$ 23.750. Descontado a 18% ao ano em dez anos, sobram R$ 9.373: menos de 40%. Com a taxa americana de 8%, sobrariam R$ 12.448. Ou seja: quanto mais longa a relação, mais o custo de capital brasileiro come do valor, e mais perigoso fica citar o número sem desconto. A régua do LTV:CAC vai de 9,5:1 no papel para 3,75:1 na realidade — e teria dado 4,98:1 num país de juro baixo.

A conclusão prática é desconfortável e vale ser dita: contrato longo vale menos aqui do que vale lá fora, mesmo com churn idêntico. Justificar um CAC alto com "mas o cliente fica sete anos" é uma frase que funciona nos Estados Unidos e não funciona no Brasil, porque o sétimo ano, trazido a valor presente com juro de dois dígitos, vale uma fração do que parece. Preencha o campo de desconto com o seu custo de capital de verdade. Zerá-lo é uma escolha deliberada de olhar o número bruto, não um padrão neutro.

Churn mensal e churn anual não se convertem multiplicando

Este é aritmética pura, e está errado numa quantidade impressionante de planilhas. Churn mensal não vira churn anual multiplicando por doze. A conversão correta é composta:

anual = 1 − (1 − mensal)¹²

Com 3% ao mês, o churn anual é 30,6%, não 36%. Com 5% é 46,0%, não 60%. Com 8% — que soa catastrófico e é comum em autosserviço para PME — é 63,2%, e não os impossíveis 96%. O churn de cada mês incide sobre uma base que já diminuiu, então as perdas não somam em linha reta. No sentido inverso vale a mesma relação: 30% de churn ao ano é 2,93% ao mês, não 2,5%.

O motivo de isso importar mais que um arredondamento é que o erro costuma aparecer na hora de digitar, não na fórmula. Alguém lê "churn de 30% ao ano" num deck de conselho, digita 30 num campo rotulado como mensal, e todo número dali para baixo sai fora de ordem de grandeza. A calculadora acima mostra as duas leituras do churn o tempo todo, continuamente, exatamente por isso — se o número do eco parecer absurdo, o que você digitou está na unidade errada.

1 ÷ churn só vale se o churn for constante, e coorte nova mente

O tempo de vida médio é o inverso do churn. Com 3% ao mês, o cliente médio fica 33 meses; com 2%, cinquenta. A fórmula é elegante, é genuinamente útil, e se apoia numa hipótese que praticamente nunca se sustenta: a de que a taxa de cancelamento é constante ao longo do tempo.

Não é. O churn é pesadamente concentrado no início. Quem nunca fez o onboarding direito, quem comprou para um projeto que acabou, quem foi vendido de forma errada — todos saem nos primeiros meses. Quem ainda paga depois de dois anos já encaixou o produto na rotina e cancela a uma fração da taxa. Plote o churn por idade de coorte e você vê uma curva decrescente, não uma reta horizontal.

Isso corta para os dois lados, e a direção depende inteiramente de onde veio o seu número:

• Churn medido em coorte nova e extrapolado para sempre subestima o tempo de vida, às vezes muito. Pega o pior período da relação e assume que ele se repete indefinidamente.
• Churn medido na base madura inteira superestima o tempo de vida dos clientes que você está adquirindo hoje, porque essa taxa mesclada está sendo puxada para baixo por sobreviventes que já passaram da janela de risco.

Nada disso é motivo para abandonar a fórmula — a alternativa é ajustar curvas de sobrevivência por coorte, que é a resposta certa para quem tem time de dados e exagero para todo o resto. É motivo para ler o tempo de vida como número de planejamento, com um intervalo largo em volta, e para desconfiar de qualquer decisão que se inverta quando o tempo de vida anda 30%. Se der para medir uma coisa melhor, meça o churn separado para clientes com menos e com mais de doze meses de casa, e rode a calculadora duas vezes.

LTV:CAC 3:1 é regra importada, e chega aqui sem o contexto

Uma razão LTV:CAC de pelo menos 3:1 é a referência mais citada do mercado de assinatura. Vale saber o que ela é: uma regra de bolso do venture capital americano do começo dos anos 2010, atalho para a observação de que a margem precisa cobrir mais do que a aquisição. Ela cobre também produto, estrutura, e os clientes que você ganha e perde antes de sequer empatar. Em torno de três vezes o CAC costuma sobrar o suficiente para tudo isso. Abaixo de 1:1 você está comprovadamente destruindo valor.

O que a regra não diz importa tanto quanto. Ela não diz sobre qual LTV — e um 3:1 calculado sobre receita costuma ser 2:1 sobre margem. Ela não diz nada sobre você conseguir financiar o CAC, que é pergunta de caixa e não de lucratividade. E, como a seção sobre custo de capital mostrou, ela nasceu num ambiente de juro baixo: a mesma operação que dá 3,45:1 descontada a 8% dá 2,76:1 descontada a 18%. Importar o limiar sem importar a taxa de desconto é aplicar uma régua estrangeira num negócio que paga juro brasileiro.

Trate como conferência de sanidade com tolerância larga, e sempre ao lado do payback.

Payback do CAC: a métrica que decide se você chega no ano que vem

LTV:CAC pergunta se vale a pena adquirir o cliente. Payback de CAC pergunta por quanto tempo o seu dinheiro some antes de voltar. Para qualquer empresa que não esteja sentada em caixa infinito, a segunda pergunta é a que aperta — e num país onde o dinheiro para cobrir o intervalo custa CDI mais spread, ela aperta mais ainda.

Uma empresa com 5:1 de economia unitária e payback de vinte meses é uma empresa que fica sem dinheiro crescendo. Cada cliente novo consome capital de giro que não volta dentro do exercício, então o próprio crescimento é o que drena a conta. Uma com 2,5:1 e payback de seis meses gira o mesmo capital duas vezes por ano e compõe em cima de um balanço muito menor. A primeira é a que fica bonita no slide.

A calculadora entrega dois paybacks. O nominal é CAC dividido pela margem do período — o número padrão do mercado, que silenciosamente assume que ninguém cancela antes de empatar. O ajustado por sobrevivência pergunta quando a margem esperada acumulada cobre o CAC, levando em conta os clientes que vão embora no caminho. Ele é sempre maior, e quando o CAC ultrapassa o próprio valor do tempo de vida a ferramenta diz que ele nunca se paga, em vez de imprimir um número grande e finito que se lê como "demora, mas dá". Não dá.

Como preencher sem se enganar

• Ticket médio deve vir de clientes parecidos com os que você está adquirindo agora, não de uma média puxada para cima por duas contas enterprise antigas.
• Margem bruta é o número contábil, não a meta. Se você não sabe, receita menos infraestrutura, taxa de adquirência e licenças, dividido pela receita, já serve para começar.
• Churn deve ser churn de clientes, não de receita, porque o modelo conta clientes. Se você tem expansão relevante, a retenção líquida de receita conta outra história igualmente importante — mas não misture as duas dentro da mesma fórmula.
• Taxa de desconto é o seu custo de capital de verdade. Para quem tem dívida, é o custo dela; para quem só tem sócio, é mais que isso. Copiar os 8% dos manuais americanos é o erro que esta página inteira existe para evitar.
• CAC tem que ser cheio: mídia paga, salários e comissões de vendas, as ferramentas que sustentam o time, dividido pelos clientes efetivamente ganhos. Só a verba de mídia costuma subestimar o CAC pela metade ou mais.

O que esta ferramenta não faz

Ela modela um segmento de cliente com taxa de churn constante. Não ajusta curvas de sobrevivência por coorte, não modela expansão nem contração de receita, não trata vários planos com retenções diferentes e não considera indicação de cliente existente. Todos esses efeitos são reais, e a ferramenta que os modela direito é um data warehouse, não uma página web.

Tudo roda no seu navegador como aritmética simples. Nada é enviado, nada é registrado e não existe cadastro — o que vale dizer com todas as letras, porque ticket médio, margem, churn e CAC juntos descrevem a economia unitária de uma empresa de forma tão completa quanto quatro números conseguem.